30 lecie powstania FCB Ceramika, sukcesja firmy, i co dalej? Czyli dalsze działania i kierunki rozwoju.

Grupa Kostrzewscy składa się z kilku linii biznesowych i spółek celowych. Podstawowym biznesem jest produkcja ceramiki budowlanej, ze szczególnym uwzględnieniem rynku renowacyjnego. Firma powstała w 1989 r. w Ostrzeszowie. Trzydzieści lat po uruchomieniu produkcji, zarządzana jest już przez drugie pokolenie. Nestor biznesu – Jacek Kostrzewski, po przekazaniu firmy sukcesorom, w dalszym ciągu rozwija kolejne przedsięwzięcia, wciąż inspiruje swoich następców i stawia sobie nowe cele. Grupa Kostrzewscy tworzona jest wizją międzypokoleniową, gdzie długowieczność oparta na uniwersalnych wartościach jest istotą przedsięwzięcia. Nie było by to możliwe bez wzajemnego zaufania, którego wyrazem jest z jednej strony autonomia każdego członka rodziny, a z drugiej strony wzajemne wspieranie się w różnorodności. To stanowi o sile Grupy Kostrzewscy.

Produkcja Fabryki Ceramiki Budowlanej skupia się na akcesoriach ceramicznych, których zakres dostosowany jest do rynku dachówek obecnych w Polsce producentów globalnych. Druga firma – Heritage – dostarcza na rynek polski ekskluzywną, ręcznie formowaną ceramikę architektoniczną: dachówki i szereg akcesoriów, a także płytki ścienne do zastosowania na elewacji oraz do wnętrz z ręcznymi zdobieniami, a od niedawna także piece z kafli szamotowych i gotowe do użycia tynki gliniane. Spółka zarejestrowana w Anglii obsługuje cały rynek brytyjski, który, pomimo dużej konkurencyjności, jest największym odbiorcom tej ekskluzywnej dachówki. Uruchamiana jest spółka także w Niemczech. Obecność na innych rynkach zagranicznych zapewnia od strony operacyjnej firma Heritage.

Sukcesja to także dywersyfikacja
Sukcesja jest tym etapem, kiedy pojawiają się nowe pytania o przyszłość wspólnego biznesu, ale też o przyszłość każdego sukcesora z osobna. Najważniejsza jest wtedy wizja międzypokoleniowa, na którą jest zgoda nestorów i sukcesorów. W ten sposób zwiększa się szanse na długowieczność firmy. W grupie kapitałowej, przeważający pod względem obrotów biznes musi pozostać pod silnym zarządem managerskim. Biznesy pozostałe, na pewnym etapie wydają się dodatkowymi, które z jednej strony dywersyfikują ryzyko, a z drugiej strony są wyrazem indywidualnych pragnień każdego z członków rodziny.
W murach dawnej Fabryki Ceramiki Budowlanej powstała firma eventowa, którą zarządza Jolanta Kostrzwska, sukcesorka. Biznes pod nazwą „Stara Fabryka” jest udaną próbą dywersyfikacji biznesu rodzinnego, a jednocześnie, praktycznym sposobem wykorzystania pierwszej lokalizacji fabryki ceramiki (starafabrykamyslniew.pl).
Przykładem drugiego biznesu spoza głównej branży dla rodziny Kostrzewskich jest inwestycja Julii Kostrzewskiej, sukcesorki, w biznes modowy. W renomowanej części Warszawy, przy ul. Mokotowskiej, w otoczeniu modnych butików powstał pierwszy w Polsce sklep Pretty Ballerinas z ekskluzywnym obuwiem dla kobiet.

Biznes ceramiczny od trzydziestu lat
Po pierwszej dekadzie działalności Fabryki Ceramiki Budowlanej rodzina Kostrzewskich przywróciła funkcjonowanie zabytkowej fabryki – cegielni na ostrzeszowskich Budach. Tradycyjne metody formowania i wypalania ceramiki budowlanej są unikatem na skalę światową. Dlatego ostrzeszowska, historyczna fabryka zyskuje sławę międzynarodową wśród koneserów, architektów i konserwatorów zabytków.
Jest to jedyna firma w Europie, która na tak dużą skalę i w takiej jakości dostarcza dachówkę, która stała się kategorią samą w sobie na rynku budowlanym. Każdy wyrób jest wyjątkowy, choć powtarzalny, jeśli chodzi o jakość. Gotowy dach na każdym domu wygląda oryginalnie i niepowtarzalnie.
Kolejne lata zdobywania doświadczeń na rynku polskim, a w szczególności inspirującym rynku brytyjskim zaowocował rozwojem oferty na potrzeby rynku renowacyjnego. Dzisiaj jest to ważna nisza rynkowa, którą FCB jest w stanie obsłużyć dzięki specyfice produkcji – od pokoleń ostrzeszowska fabryka wytwarza dachówkę w manualnym procesie produkcji, z wykorzystaniem zabytkowego pieca kręgowego typu hoffmannowskiego, opalanego węglem.

Wizja i strategia międzypokoleniowa
W nowej strategii, firma przyjęła za cel udział w ochronie dziedzictwa kulturowego poprzez dostarczanie produktów takich, jakie rzeczywiście kiedyś były wykorzystywane w budownictwie. Poza tym, dziedzictwo kulturowe jest dla FCB ważnym obszarem odpowiedzialności społecznej biznesu. Firma realizuje wizję przyszłości, która stała się aspiracją wszystkich pracowników.
Główne wartości obowiązujące w firmach FCB oraz Heritage to: przewidywalność, bezpieczeństwo, otwartość i estetyka. To cechy, które odnoszą się do sposobu zarządzania firmą, jakości produktu, obsługi segmentu B2B, ale także segmentu B2C do którego kierowaną propozycją wartości jest przede wszystkim dostarczenie unikatowego wrażenia artystycznego.
Stworzona została w Fabryce Ceramiki Budowlanej (FCB) wizja, która została opowiedziana pracownikom tak, aby w całej organizacji, na każdym stanowisku, była jednakowo rozumiana. Uświadomienie potrzeby zmian i zaangażowanie w te zmiany wszystkich pracowników ma zasadnicze znaczenie w osiąganiu sukcesów rynkowych.
Każdy z pracowników, w pewnym sensie i zakresie, jest współautorem innowacji, a następnie ich uważnym realizatorem i ambasadorem. Specyfika produkcji, która jest typowa na rynku renowacji i zamówień specjalnych, tj. zarządzanie projektami wymaga pełnego zaangażowania managerów, ekspertów i rzemieślników. Każdy wnosi swoją wartość do projektu. Gotowe wyroby dla rynku renowacyjnego charakteryzuje wyjątkowość, która sprawia, że zabytek nie traci ducha historii. Rynek, na którym działamy determinuje nas, powstaje pewne sprzężenie zwrotne. Tym między innymi jest otwartość wymieniana pośród naszych wartości. W tym znaczeniu przesunęliśmy całą organizacje na skali jakości daleko wprzód.
Doskonaląc się organizacyjnie, podjęliśmy wiele działań, którymi chętnie się dzielimy na łamach kwartalnika Family Business, zwłaszcza, że na pewnym etapie rozwoju naszej firmy Instytut Biznesu Rodzinnego i dr Adrianna Lewandowska miała duży wkład w tworzenie nowego ładu naszego rodzinnego biznesu. Dzisiaj w oparciu o managerów zewnętrznych oraz współpracę, na różnym etapie, z konsultantami – dostawcami usług dla biznesu, podejmujemy dalsze, niezależne działania, które jak widzimy są tymi oczekiwanymi przez rynek i naszych interesariuszy.

Projekty strategiczne

• Zarządzanie kadrą i procesami. Wspomaganie pracowników w budowaniu ich doświadczenia
Szybkość powstawania planu uwarunkowana została wymaganiami rynkowymi. Podjęte zostały decyzje o rozwoju systemów informatycznych wpierających pracę managerów oraz Zarządu. Na nowo zdefiniowane zostały cele, uległa zmianie struktura organizacyjna. Zarząd firmy FCB również się reorganizował, mając na uwadze nowopowstałe przedsięwzięcia członków rodziny w ramach Grupy Kostrzewscy i poza nią.
Skupiając się na podstawowej działalności w branży ceramiki budowlanej, najważniejsza była odpowiedzialność za rentowność i trwanie biznesu, a tym samym zatrudnionych pracowników. Dlatego podjęliśmy następujące działania:
• Przeprowadzone zostały badania ankietowe wśród pracowników. Ich celem była ocena sytuacji w firmie oraz zebranie opinii nt. zasadności zmian jakie mogłyby być dokonane. Badanie miało charakter wywiadów pogłębionych z pracownikami, a realizację tego zadania powierzyliśmy naszemu działowi kadr. Wiele zmian zostało wprowadzonych natychmiast.
• Przekazaliśmy szereg uprawnień na niższe poziomy zarządzania tj. powołaliśmy nowych brygadzistów i liderów zespołów. Brygadziści i liderzy mają swój stały czas, kiedy mogą każdego tygodnia spotkać się i omawiać bieżące sprawy wg zasady „5 minut: co było jest i będzie”. To oni mają stać się odpowiedzialni wprost za sprawne procesy zachodzące we wszystkich obszarach firmy. Tworzymy atmosferę zaufania, dzięki czemu chcemy zwiększać zaangażowanie wszystkich pracowników, przy jednoczesnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. To przekłada się na efektywność i zaangażowanie w pracę.
• Usprawniliśmy system zarzadzania przez cele dla działu sprzedaży i kierownictwa, wciąż analizując skuteczność osiąganych celów z punktu widzenia szybko zmieniającego się i wymagającego rynku.
• Wdrożyliśmy system komunikowania zmian dla obszaru produkcja. Każdego miesiąca publikujemy listę działań prowadzonych obecnie w firmie oraz osoby które je zgłosiły. Natomiast raz na kwartał organizujemy spotkania ze wszystkimi pracownikami, podczas których zarząd przedstawia bieżącą sytuację rynkową, wprowadzone zmiany, a także te, których pracownicy powinni oczekiwać. Podczas takich spotkań, zarząd nagradza drobnymi upominkami pracowników, którzy byli najbardziej zaangażowani w realizację zaplanowanych zmian. Inicjatywa oddolna ma ogromne znaczenie dla sprawnego funkcjonowania firmy, w której każdy odnosi sukcesy osobiste, ma to nawet większe znaczenie na stanowiskach przy powtarzalnej produkcji. Dlatego chcemy funkcjonować wg zasady, iż każdy najdrobniejszy pomysł zgłaszany przez pracowników jest ważny i jeżeli możliwy do zrealizowania – wdrażany.
• Dla części działów, tam gdzie to jest możliwe, wprowadzamy nowe systemy wynagradzania oparte o fakty tj. parametry efektywnościowe zespołowe i indywidualne, a celem jest zawsze 8-godzinny dzień pracy przez 5 dni w tygodniu, przy terminowym realizowaniu zleceń. Chcemy, aby pracownicy nie byli obciążani pracą w nadgodzinach, ani w soboty. Procesy chcemy tak planować, aby optymalizować zatrudnienie i oferować konkurencyjne wynagrodzenie. Jednocześnie przy takim podejściu widzimy, iż łatwiej jest pozyskać nowych pracowników, a obecni pracownicy chętniej też polecają pracę w FCB w swoim środowisku.

Ponadto, w konsekwencji szeregu tych i innych zmian na produkcji, skróciliśmy w sezonie czas oczekiwania na produkt do 5-7 dni, a wcześniej było to często 14 dni. Nasz system dostaw i obsługi segmentu B2B zapewnia optymalizację składów magazynowych u klientów, tj dzisiaj nie muszą buforować stanów magazynowych, jak również my dla zapewnienia dynamiki sprzedaży nie musimy tworzyć magazynów konsygnacyjnych.

• CRM – komunikacja, fakty, analityka to wiedza. Zarządzanie produktem, produkcją, projektami oraz sprzedażą
Wiedza i informacja to podstawa świadomego konkurowania. Kiedy parę lat temu próbowaliśmy wdrożyć system category management, musieliśmy wstrzymać się aż do czasu pełnego wdrożenia systemów ERP i CRM. Dzisiaj te podstawy mamy zabezpieczone. Posiadamy systemy ERP, CRM, WorkFlow, Business Inteligence wraz z modułem raportowania, System do wspomagania zarządzania produkcją, e-pracownik,
• Wdrożyliśmy system zarządzania produktami i ich cenami. Posiadamy system generujący cenniki dla każdego klienta w oparciu o obrót i strukturę sprzedaży.
• Wdrożyliśmy system raportowanie aktywności handlowców i na nim oparliśmy system wynagradzania
• Wdrożyliśmy system do automatyzacji wysyłek. Tworzymy listy przewozowe dla dowolnego spedytora w kilka sekund w oparciu o dane z ERP
• Wdrożyliśmy system do zarzadzania projektami renowacyjnymi poprzez CRM, co z uwagi na ich strategiczną rolę w naszym portfolio było priorytetem. Usprawniony został przepływ informacji o projekcie, o oczekiwaniach klienta m. in. kształcie, kolorze, strukturze, płatności. Wszystko jest w jednym miejscu. Cały proces, wspierany jest przez CRM, od uzgodnienia produktu do wysyłki.
• Wdrożyliśmy system do zarzadzania produkcją i technologią – Produkcja.Net oraz algorytm do zarządzania stanami magazynowymi surowców, półfabrykatów, półproduktów – MinMax.
• Wdrażając nową strukturę planu kont (MPK), oraz rodzajów kosztów zyskaliśmy podstawy do ewidencji kosztów wg projektów, kalkulacji jednostkowego kosztu wytworzenia, ale także przy tak indywidualnych krótkich seriach zyskaliśmy możliwość uwzględniania kosztu krańcowego w kalkulacji ceny, a tym samym możemy uzyskać odpowiedź na pytanie, czy warto dany projekt realizować. Na bieżąco raportujemy budżety dla wszystkich działów i rodzajów działalności.
• Zarządzanie jakością
Jesteśmy firmą produkcyjną, ale zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta (serwis techniczny i posprzedażowy) jest tak samo ważny jak efektywność i sprawność produkcji. Nasz model biznesowy przesuwa się w kierunku producenta – eksperta i doradcy. Ceramika jest wymagającym wyrobem ze względu na naturalnie pozyskiwany i przetwarzany surowiec dlatego zawsze wysłuchujemy oczekiwań naszych klientów i bezzwłocznie reagujemy na ich uwagi.
• Udoskonalany obecnie system zarządzania jakością w obszarze produkcji, polega na kontroli wyrobów wg procedur na każdym etapie produkcji. Dążymy do tego aby nasza jakość była wbudowana w proces produkcji. Dzięki temu możemy zwiększać efektywność eliminując przyczyny braków w ich miejscu i konkretnym czasie powstawania. Na dzisiaj szacujemy iż bieżące doskonalenie zwiększyło efektywność finansową i operacyjną produkcji o około 30 %.

Odpowiedzialność
Jako firma rodzinna skupiamy swoją uwagę na długotrwałej rentowności i relacjach. Naszym celem jest stabilny i zrównoważony rozwój. Tworząc ceramikę w sposób manualny zyskujemy cenne wyczucie jej naturalnych cech, jako detalu architektonicznego. Rozwój linii renowacyjnej w naszym przypadku jest odpowiedzialnością za jakość i estetykę architektury – tej zabytkowej szczególnie, ale i współczesnej. Renowacje staja się coraz bardziej ważną częścią naszego biznesu – chcemy być liderem w dostarczaniu renowacyjnych produktów ceramiki budowlanej w Europie. Podjęliśmy współpracę z naukowcami, konserwatorami zabytków, aby wspólnie tworzyć wartość dodaną. Naszym klientom oferujemy doradztwo w zakresie odtwarzania dachówki historycznej. Obecnie jesteśmy już rozpoznawalni dla większości konserwatorów w Polsce.

Manager zewnętrzny
Rola i zakres zadań dla managera zewnętrznego w naszym przypadku wiąże się z funkcją doradczą i operacyjną. Jako eksperci w dziedzinie ceramiki, mamy świadomość specjalizacji. Manager zewnętrzny jest partnerem dla zarządu, który dysponuje wiedzą i doświadczeniem zgromadzonymi w innych firmach. Kompetencje biznesowe, które uznaliśmy za poszukiwane to controling finansowy i operacyjny, zarządzanie Big Data, komunikacja. Obecnie kluczowi managerowie zewnętrzni uczestniczą w wypracowywaniu decyzji w każdym obszarze działalności firmy, przeprowadzają zmiany, będąc liderami tych projektów, a także pełnią funkcje kontrolne.

Obietnica marki
Firma rodzinna jest dużym zobowiązaniem. Jesteśmy odpowiedzialni za siebie nawzajem, za lokalny rynek i środowisko, w którym żyjemy, za ludzi wokół nas. Tworząc firmę o zasięgu międzynarodowym dywersyfikujemy ryzyko biznesowe. Tworząc nowe produkty, rozwijając usługi też dywersyfikujemy ryzyko. To wszystko jest możliwe dzięki zaufaniu i zaangażowaniu osobistym w pracę na co dzień. Wartości rodziny stają się wartościami marki, którą tworzymy. Dlatego ważna jest dla nas komunikacja ze wszystkimi interesariuszami. Pracownicy produkcyjni, brygadziści, mistrzowie, rzemieślnicy, managerowie, pracownicy biura i administracji, naukowcy, eksperci zewnętrzni i publiczności, dla których architektura, gdzie nasza ceramika ma zastosowanie, stanowią tkankę biznesu rodzinnego. To wyróżnia firmy rodzinne na rynku przedsiębiorstw.
Strategia naszego biznesu ewoluuje, a początkiem nowego jest zawsze jaką propozycję wartości dają tworzone wyroby naszym odbiorcom. Jakość surowców i wyrobów gotowych otwierać może niekiedy nowe drogi rozwoju strategicznego. Produkcja manualna na dużą skalę, jak w naszym przypadku jest świadectwem przeciwstawiania się powszechnie panującej opinii iż praca ręczna nie może być efektywna i sprawna. Dla Nas produkcja manualna jest asumptem do rozwoju linii nowych produktów renowacyjnych.
Kiedy ocaliliśmy XIX-wieczną fabrykę na ostrzeszowskich Budach od upadku, nie spodziewaliśmy się wtedy jeszcze, że coś schyłkowego może stać się wielką innowacją w świecie, gdzie nowe wypierane jest przez najnowsze.

---

Menadżer zewnętrzny Sebastian Steckiewicz Prokurent, Dyrektor ds. rozwoju w FCB | Interim manager | Business Data Scientist | Członek Rad Nadzorczych
Realizuje projekty optymalizacyjne związane z analizą i wykorzystaniem dużej ilości danych o znacznej zmienności (Big Data). W obszarach:
IT
• projektowanie, tworzenie i wdrażanie narzędzi informatycznych z obszaru procesów sprzedaży, komunikacji i produkcji w oparciu o systemy ERP i CRM

Sprzedaż
• Rotacja Stanami Magazynowymi Wyrobów Gotowych– MINMAX
• Zarzadzanie Komunikacją Wewnętrzną
• Systemy Premiowania
• Systemy Zarządzania Ceną
Finanse
• Dynamiczny System Kalkulacji Jednostkowego Kosztu Wytworzenia
• Budżetowanie
• Mapowanie procesów InOutPut
Produkcja
• System wynagrodzeń pracowników produkcji
• Systemu Budowania Norm
• Rotacja Stanami Magazynowymi Surowców i Materiałów– MINMAX